Como atrair e reter profissionais para as empresas de transportes e para as fabricantes de veículos? Investir em um bom clima traz mais que isso
Publicado em: 4 de setembro de 2026
De acordo com a advogada especializada em direito empresarial Liana Variani, há companhias que conseguem ser exceção em um mercado marcado pela falta de mão de obra
ADAMO BAZANI
Há uma grande escassez de mão de obra no setor de transportes em geral, seja entre empresas de ônibus, transportadoras de cargas ou até mesmo nas fabricantes de veículos e autopeças. O problema envolve baixos salários alegados pelas categorias trabalhistas, condições severas de trabalho, maior acesso ao estudo e a oportunidades para seguir novas carreiras e, ainda, falta de especialização para diversas funções.
É justamente nas boas práticas internas e em planos de carreira, com desenvolvimento dos próprios profissionais, que pode estar parte da resposta encontrada por empresas que conseguem ser exceção nesse mercado. Algumas iniciativas são sofisticadas, mas outras envolvem atitudes relativamente simples que fazem o trabalhador se sentir valorizado, respeitado e estimulado a permanecer e crescer na companhia.
Quem explica é a advogada especializada em direito empresarial Liana Variani, que sustenta que salário é, sim, essencial, mas que a valorização vai além de simplesmente pagar corretamente e em dia.
“O colaborador deve se sentir parte da empresa, acolhido, respeitado e decisivo. Isso não impede de a empresa ter suas regras, disciplina e hierarquia. Na verdade, tudo isso completa um clima saudável. Quando o trabalhador se sente respeitado, ele também se sente na obrigação de seguir regras”, disse.
As estimativas das entidades patronais e os posicionamentos dos trabalhadores mostram a dimensão do desafio. Levantamentos da CNT citados pela FETPESP apontam que 53,4% das empresas de transporte urbano de passageiros encontram dificuldade para contratar motoristas e 63,2% relatam falta de profissionais de manutenção; a NTU calcula que mudanças na jornada semanal em discussão no Congresso podem elevar em até 33% os custos de mão de obra e exigir aproximadamente 250 mil trabalhadores adicionais, enquanto estudo debatido pela FETPESP estimou aumento de cerca de 20% na necessidade de motoristas em determinados cenários. Na indústria, pesquisa da CNI com 1.002 empresários mostrou que 62% apontam dificuldade para contratar mão de obra qualificada. Do lado dos trabalhadores, o Sintro-PE informou que 197 motoristas do Grande Recife haviam sido afastados por questões psicológicas apenas nos quatro primeiros meses de 2026; a Urbana-PE respondeu que as empresas mantêm suporte psicológico, acolhimento e encaminhamento para tratamento. Em Curitiba, a Urbs calculou 198 vagas abertas para motoristas e cobradores no momento em que Sindimoc e Setransp discutiam a absorção de trabalhadores da Viação Mercês. No Rio de Janeiro, a campanha salarial também expôs diferenças entre empresas e categoria: em julho, o Rio Ônibus ofereceu reajuste de 5% nos salários e de 6% na cesta básica, enquanto os rodoviários reivindicavam 12%, além de melhores condições de trabalho.
Algumas empresas estão incluindo até mesmo imigrantes entre as alternativas para ampliar a oferta de mão de obra. Mas a experiência das companhias que têm conseguido atrair e manter profissionais mostra que aumentar o número de candidatos é apenas uma parte do processo.
Liana Variani diz que boas práticas trazem benefícios que vão além de preencher vagas e reduzir a rotatividade.
“As boas práticas não somente seguram mão de obra, como criam uma reputação da empresa no mercado extremamente positiva e ainda trazem outros benefícios, como melhorar o clima organizacional e evitar litígios, sejam judiciais ou extrajudiciais”, disse Liana Variani.
Há ainda uma dimensão de saúde, segurança e conformidade. A atualização da NR-1 passou a exigir que as empresas incorporem a gestão dos riscos psicossociais ao gerenciamento dos riscos ocupacionais. Para os transportes, o tema ganha importância adicional por fatores como violência urbana, pressão operacional, trânsito adverso, contato permanente com o público e necessidade de manter a continuidade dos serviços.
Assim, ambiente de trabalho, organização das jornadas, atuação das lideranças, prevenção do assédio, saúde mental e acompanhamento dos trabalhadores não são mais assuntos que podem ser tratados apenas como benefícios adicionais de Recursos Humanos.
O QUE AS EMPRESAS PODEM FAZER
As medidas precisam considerar a realidade de cada atividade. Motoristas, mecânicos, eletricistas, profissionais de manutenção, operadores industriais, soldadores, equipes administrativas e trabalhadores de logística possuem necessidades diferentes, mas algumas práticas são aplicáveis a praticamente todo o setor.
| Ação | Efeito prático |
|---|---|
| Remuneração competitiva | Reduz perda de profissionais |
| Jornada previsível | Favorece descanso e vida pessoal |
| Plano de carreira | Dá perspectiva de crescimento |
| Formação interna | Supre falta de qualificação |
| Saúde física e mental | Ajuda a prevenir afastamentos |
| Reconhecimento | Reforça pertencimento |
| Escuta dos trabalhadores | Antecipa problemas |
| Liderança preparada | Reduz conflitos |
| Diversidade e inclusão | Amplia a base de talentos |
| Apoio à família | Ajuda na permanência |
| Recrutamento interno | Valoriza quem já está na empresa |
| Acolhimento de imigrantes | Amplia mão de obra e integração |
Uma política eficiente não significa eliminar disciplina, cobrança por resultados ou hierarquia. A avaliação feita por Liana Variani é justamente a de que regras claras, respeito e reconhecimento podem coexistir e, quando o profissional entende seu papel, seus limites e suas possibilidades de desenvolvimento, a relação tende a ser mais equilibrada.
ÔNIBUS, CAMINHÕES, INDÚSTRIA, TRILHOS E LOGÍSTICA: EMPRESAS ADOTAM DIFERENTES CAMINHOS
A relação a seguir não é um ranking das melhores empresas para trabalhar nem significa que as companhias citadas estejam livres de conflitos trabalhistas, reclamações ou problemas de gestão. São exemplos de programas e práticas divulgados pelas próprias organizações ou registrados em fontes públicas que mostram diferentes estratégias de formação, saúde, reconhecimento, inclusão e desenvolvimento profissional.
| Empresa/local | Exemplo de prática |
|---|---|
| NEXT Mobilidade – ABC Paulista (SP) | Programas de saúde, acompanhamento psicológico, nutricionista e educadores físicos; premiações como Estrelas do Trimestre e Direção Premiada. Uma das garagens também possui estrutura com academia, fisioterapia, massoterapia e atendimento psicológico. |
| NEXT Mobilidade – ABC Paulista (SP) | O programa Equipe que Brilha reconheceu trabalhadores da limpeza depois que uma prática criada pela própria equipe ganhou destaque pela conservação dos veículos. |
| Grupo JCA – RJ/SP, atuação Sul e Sudeste | O Programa de Estágio 2026 recebeu uma turma de 32 estudantes em fevereiro e abriu outro ciclo com vagas em tecnologia, marketing, dados, finanças, jurídico e outras áreas. |
| Grupo Águia Branca – ES | O trainee 2026 da Divisão Comércio tem 12 meses, job rotation, mentorias com líderes e executivos e desenvolvimento de projetos estratégicos. |
| Grupo Comporte – São Bernardo do Campo (SP) | Participou da IncluiPcD 2026 apresentando a educação corporativa como instrumento de inclusão e recrutamento de pessoas com deficiência. O grupo informa reunir aproximadamente 50 empresas e mais de 18 mil trabalhadores. |
| Metrô de São Paulo – São Paulo (SP) | Parceria de 36 meses com o SEST SENAT para cursos, qualificação profissional e serviços de saúde e bem-estar destinados aos empregados. |
| ViaMobilidade e ViaQuatro – São Paulo (SP) | O Programa Emprego Apoiado capacitou 15 jovens com deficiência intelectual, TEA ou síndrome de Down; cinco foram efetivados antes do fim do contrato de aprendizagem. |
| Mercedes-Benz – São Bernardo do Campo (SP) | O estágio 2026 inclui workshops mensais, avaliação semestral, trilha conduzida pelo RH e possibilidade de conhecer outras áreas da companhia. |
| Volkswagen Caminhões e Ônibus – Resende (RJ) | O Formare 2026 oferece 12 meses de formação e conta com 130 colaboradores voluntários. Em 26 anos, mais de 300 jovens foram formados e 76% acabaram contratados por empresas do Consórcio Modular. |
| IVECO – Sete Lagoas (MG) | O Caminhos para Elas chegou à terceira edição em parceria com o SEST SENAT para capacitar mulheres motoristas e incentivar sua contratação e retenção no transporte. |
| Scania – São Bernardo do Campo (SP) | Mulheres representam 22% da força de trabalho da Scania Latin America, segundo relatório divulgado em 2026, após crescimento da participação feminina. |
| Volvo – Curitiba (PR) | A fábrica foi pioneira no setor automotivo brasileiro na jornada semanal de 40 horas, participação nos resultados e adoção de equipes autogerenciáveis na produção. |
| Caio – Botucatu (SP) | Mantém qualificação de soldadores, treinamentos técnicos, comportamentais e normativos, aprendizagem industrial, estágio e programa trainee. |
| Marcopolo – Caxias do Sul (RS) | Foi certificada pelo terceiro ano consecutivo pelo GPTW no Brasil em 2026 e mantém o Conexão Marcopolo para aproximar aproximadamente 15 mil trabalhadores das unidades no Brasil e no exterior. |
| Marcopolo – Caxias do Sul (RS) | Em 2026, implantou tecnologia para melhorar o transporte fretado dos funcionários após identificar o deslocamento como oportunidade de melhoria em pesquisas internas. |
| Comil – Erechim (RS) | Cerca de 600 dos 2.170 funcionários informados em março de 2026 eram imigrantes, principalmente venezuelanos. A companhia informou ainda que 74% das posições de chefia, gerência e liderança eram preenchidas por pessoas promovidas internamente. |
| Busscar – Joinville (SC) | Em agosto de 2026, reuniu trabalhadores da fábrica para apresentar os novos ônibus NB1 e reconhecer a participação das equipes de engenharia, produção, montagem e acabamento nos lançamentos. |
| Bosch Brasil – Campinas (SP) e outras unidades | Possui aproximadamente 560 estagiários técnicos e universitários e afirma que o estágio é sua principal fonte de contratação. Duas fábricas possuem escolas infantis que atendem cerca de 210 crianças. |
| Randoncorp/Frasle Mobility – Caxias do Sul (RS) | Criou programas de aceleração de lideranças, como Potencialize-se e Leading the Future, dentro da estratégia de desenvolvimento de pessoas. |
| JSL – SP, atuação nacional e internacional | Mantém a Universidade JSL e o Mulheres na Direção, que já chegou à 16ª edição e inclui capacitação feminina para funções operacionais. |
| Braspress – Guarulhos (SP) | O Rainhas do Volante já abriu oportunidade para mais de 1.100 mulheres. A formação envolve mudança de categoria da CNH, treinamento teórico, prático e simulador, além de apoio médico e psicológico. |
| RTE Rodonaves – Ribeirão Preto (SP) | Mantém Trilha de Carreira, programa de inclusão, ações voltadas às mulheres e o Roda de Prosa, que promove encontros do presidente com grupos de funcionários. |
| Rumo – Curitiba (PR) | Mantém mentoria para mulheres, vagas afirmativas de liderança, treinamentos e programas de saúde e bem-estar. Em 2026, informou possuir 1.341 mulheres e participação feminina de 32% na liderança. |
| Grupo Ouro e Prata – Porto Alegre (RS) | Em 2026, realizou nova edição do Agente Show, com treinamento comercial, atendimento ao cliente, troca de experiências e reconhecimento. Também mantém o MotoristaCast, dando espaço aos profissionais da operação para relatarem experiências. |
| Gontijo – Belo Horizonte (MG) | Mantém experiência de formação de motoristas orientadores, com conteúdos comportamentais e operacionais relacionados a comunicação, novas tecnologias, legislação e prática rodoviária. |
| Total Express – Barueri (SP) | Mantém programas de desenvolvimento, seleção interna, o Comitê Diversifica Total e o Eu Sou Total, de engajamento, reconhecimento e recompensas. |
| Loggi – São Paulo (SP) | Oferece licenças parentais ampliadas, auxílio-creche, auxílio para dependentes com deficiência e um ecossistema de saúde, nutrição, atividade física e atendimento psicológico. |
| Mercado Livre/Mercado Envios – origem argentina, operação nacional | O relatório de impacto de 2025 informa programas de assistência em saúde mental. Um mapeamento voluntário envolveu 37.038 trabalhadores, dos quais 23.303 exerciam funções operacionais. |
| J&T Express Brasil – Barueri (SP), atuação nacional | Divulgou capacitações de funcionários em liderança e gestão das emoções, associando treinamento técnico ao desenvolvimento das relações interpessoais. |
O volume de exemplos mostra que retenção não é sinônimo apenas de oferecer benefícios. Há empresas formando profissionais que ainda não existem em quantidade suficiente no mercado, promovendo quem já está dentro de casa, qualificando jovens, abrindo atividades tradicionalmente masculinas para mulheres, contratando imigrantes, desenvolvendo pessoas com deficiência e criando mecanismos de reconhecimento.
No caso da Braspress, por exemplo, a solução para a falta de motoristas inclui formar as próprias profissionais. O Rainhas do Volante pode custear a mudança de categoria da habilitação e oferece capacitação teórica, prática e em simulador. A transportadora informou em 2025 que 131 mulheres estavam atuando como motoristas e que mais de 1.100 já haviam passado pela atividade desde a criação do programa.
Na JSL, a formação também é usada para ampliar o universo disponível de profissionais. O Mulheres na Direção possui edições destinadas tanto à condução de veículos pesados quanto à operação de equipamentos. Em uma das turmas, por exemplo, o programa ofereceu formação para mudança da categoria da CNH; em 2026, uma edição em Guarulhos capacitou mulheres para operar empilhadeiras.
A Busscar trouxe outro exemplo recente e mais simples. Em agosto de 2026, após apresentar na Lat.Bus os novos modelos de sua linha NB1, levou os veículos para dentro da fábrica e reuniu os funcionários que participaram de seu desenvolvimento e fabricação para que conhecessem o resultado final do próprio trabalho. A ação foi divulgada em 3 de setembro de 2026.
É justamente esse tipo de ação que dialoga com a avaliação feita por Liana Variani: reconhecimento não precisa necessariamente envolver programas caros. Dar visibilidade ao resultado produzido por uma equipe, ouvir sugestões, aproveitar ideias que surgem na operação e reconhecer quem participou também pode fortalecer o sentimento de pertencimento.
IMIGRANTES
O Diário do Transporte mostrou que uma metodologia em quatro etapas para contratação, capacitação, acolhimento e retenção de imigrantes e refugiados no transporte rodoviário de cargas e de passageiros foi desenvolvida por executivos da Suzantur, JCA, Rodonaves e LP Guizilim como uma das alternativas para enfrentar a falta de motoristas e trabalhadores em outras funções operacionais.
O projeto, denominado Rotas de Inclusão, resultou também em um e-book de 16 páginas destinado às empresas, com orientações sobre documentação, treinamento, acolhimento e mensuração do retorno social da contratação.
A metodologia organiza o processo em recrutamento e regularização documental; capacitação técnica e linguística e preparação das equipes; mentoria e integração cultural; e avaliação contínua por indicadores de desempenho.
RELEMBRE:
Uma das referências utilizadas pelos executivos no desenvolvimento do Rotas de Inclusão foi a Comil, fabricante de carrocerias de ônibus instalada em Erechim (RS).
O Diário do Transporte esteve na fábrica em março de 2026 e mostrou como a contratação de imigrantes, principalmente venezuelanos, passou a ser utilizada pela empresa diante da dificuldade para preencher postos de trabalho.
Na ocasião, a Comil informou possuir 2.170 funcionários, dos quais aproximadamente 1.600 atuavam diretamente na produção. Cerca de 600 trabalhadores eram imigrantes contratados com auxílio de projetos de inclusão, sendo a maioria venezuelana. A empresa relatou que havia vagas disponíveis e dificuldade de encontrar trabalhadores locais e afirmou que os imigrantes recebem a mesma remuneração e os mesmos direitos dos demais funcionários.
O programa começou com apoio da ADRA e posteriormente passou a utilizar canais oficiais, entre eles a Operação Acolhida, o Exército Brasileiro e a OIM, Organização Internacional para as Migrações, ligada às Nações Unidas. A Comil também relatou ações relacionadas a moradia, alimentação, saúde, matrícula dos filhos nas escolas, treinamento profissional e preparação das equipes locais para receber os novos trabalhadores.
Na entrevista ao criador e editor-chefe do Diário do Transporte, Adamo Bazani, a gerente de Recursos Humanos da Comil Ônibus, Fernanda Parmeggiani, disse ainda que a retenção dos trabalhadores imigrantes era superior à observada entre profissionais locais. Empresas de ônibus que também enfrentam falta de motoristas e profissionais de manutenção passaram a procurar a fabricante para conhecer a experiência.
Há outro número que ajuda a explicar a estratégia adotada pela empresa. A Comil informou que 74% dos cargos de chefia, gerência e liderança eram ocupados por trabalhadores promovidos dentro da própria companhia, mostrando que a formação interna não está limitada às funções da fábrica, mas pode se transformar em trajetória profissional.
RELEMBRE:
CONTRATAR É SÓ O COMEÇO
A experiência com os imigrantes ajuda a mostrar uma regra que vale também para os trabalhadores brasileiros: ampliar o recrutamento sem atacar as causas da rotatividade apenas faz com que a empresa precise contratar novamente poucos meses depois.
Para saber se uma política de pessoas realmente funciona, as companhias podem acompanhar indicadores objetivos: tempo necessário para preencher cada vaga, percentual de trabalhadores que deixam a empresa nos primeiros 90, 180 e 365 dias, absenteísmo, afastamentos, acidentes, horas de treinamento, quantidade de vagas preenchidas por recrutamento interno, promoções, pesquisas de clima e evolução das reclamações e conflitos trabalhistas.
Também é importante separar contratação de retenção. Uma campanha de recrutamento pode trazer dezenas ou centenas de candidatos, mas não resolve o problema caso os novos empregados encontrem as mesmas condições que fizeram os anteriores deixar a atividade.
No caso dos imigrantes, somam-se cuidados específicos, como regularização e acompanhamento documental, igualdade de salários e direitos, treinamento técnico e linguístico quando necessário, preparação das equipes que receberão os novos colegas, apoio à integração cultural e prevenção de situações de discriminação.
As empresas também precisam olhar para quem já está dentro de casa. Um mecânico pode tornar-se líder de manutenção; um auxiliar pode ser formado como motorista; um jovem aprendiz pode seguir carreira na fábrica; uma profissional de funções administrativas pode ser preparada para a operação; e trabalhadores experientes podem transmitir conhecimento para quem está chegando.
Isso reduz a dependência de encontrar no mercado um profissional completamente pronto justamente em atividades nas quais ele está cada vez mais raro.
O desafio, portanto, não termina quando a ficha de admissão é assinada. Salário e benefícios continuam fundamentais, mas o trabalhador precisa encontrar razões para permanecer.
Em um mercado no qual empresas de ônibus, transportadoras, ferrovias e fabricantes disputam motoristas, mecânicos, eletricistas, soldadores, técnicos, operadores industriais e profissionais de logística, formar pessoas, ouvir quem executa o trabalho, reconhecer resultados e oferecer perspectivas reais de crescimento deixou de ser somente uma política de Recursos Humanos.
Passou a ser também uma questão de continuidade operacional e competitividade.
E há um efeito adicional: o trabalhador que permanece, cresce profissionalmente e fala bem do lugar onde trabalha também se transforma em uma das ferramentas mais eficientes para atrair o próximo profissional.
Adamo Bazani, jornalista especializado em transportes
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