Executivo afirma que acesso ao dado bruto não é suficiente e defende que informações de bilhetagem, GPS e outros sistemas sejam transformadas em decisões capazes de melhorar a operação, reduzir custos e elevar a satisfação dos passageiros
ALEXANDRE PELEGI
A quantidade de dados produzida diariamente pelos sistemas de transporte nunca foi tão grande. Cada pagamento de tarifa, validação de cartão, localização de um ônibus por GPS, consulta a um aplicativo ou deslocamento realizado pela cidade deixa rastros capazes de revelar como as pessoas se movimentam.
Mas ter esses dados não significa, necessariamente, possuir informação. E possuir informação também não significa que governos e operadores estejam tomando melhores decisões.
Para Cassiano Rusycki, Diretor Executivo Prodata Mais Mobi, é justamente nessa passagem entre a coleta do dado e a ação concreta que está um dos principais desafios para a transformação da mobilidade urbana.
Durante palestra sobre o papel dos dados no transporte na Innovation Week, nesta quinta-feira, 06 de agosto de 2028, no Rio de Janeiro, Rusycki defendeu que o debate deixe de se concentrar simplesmente em quem possui determinada base de dados ou em como disponibilizar informações brutas e avance para uma pergunta muito mais importante: o que será feito com essas informações?
Logo no início da apresentação, o executivo provocou a plateia a pensar sobre o próprio deslocamento até o evento.
Quem havia chegado de táxi, VLT, bicicleta, transporte público ou mesmo a pé provavelmente havia deixado algum tipo de rastro de informação durante o percurso.
A questão seguinte foi mais incômoda: quantas pessoas conseguiam perceber que os dados gerados durante seus deslocamentos estavam efetivamente produzindo uma mobilidade melhor?
A resposta da plateia foi bem menos expressiva.
É essa distância entre coletar dados e produzir resultados que, para Rusycki, precisa ser enfrentada.
“A gente escuta muito duas frases: os dados são o novo petróleo, os dados são o novo ouro. Mas a grande verdade é que só isso não é suficiente”, afirmou.
Petróleo e ouro, lembrou, precisam ser processados para adquirir valor. O mesmo ocorre com as informações digitais.
“Se você não transformar em algo útil, não começa a gerar valor. O dado precisa ser transformado.” E foi direto: “O dado bruto não tem valor.”
Do dado à decisão — e da decisão à ação
Rusycki utilizou uma pirâmide de transformação do conhecimento para mostrar o caminho que precisa ser percorrido. Na base está o dado. Isoladamente, ele pode representar muito pouco.
Na etapa seguinte, diferentes dados são relacionados e passam a formar uma informação. Quando essas informações são contextualizadas e interpretadas, tornam-se conhecimento.
Mas nem mesmo isso é suficiente. “Até esse nível, a gente está trabalhando no passado”, afirmou.
Para produzir transformação, é necessário avançar para a inteligência, tomar uma decisão e, finalmente, produzir uma ação.
“Para a gente construir um novo futuro, construir a transformação, a gente entra na quarta etapa, que é tomar uma decisão. E, depois de tomada a decisão, isso vai gerar uma ação.”
É justamente essa última etapa que Rusycki considera decisiva: “A ação é o grande ouro do que a gente está falando aqui.”
O executivo exemplificou com algo aparentemente simples: a temperatura de 39 graus Celsius registrada em um termômetro. Isoladamente, 39°C é apenas um dado. Quando essa temperatura é relacionada a determinada pessoa, passa a existir informação. Ao interpretar o dado e concluir que aquela pessoa está com febre, chega-se ao conhecimento.
Ainda assim, falta decidir o que fazer.
É preciso entender a causa da febre, avaliar as circunstâncias e definir uma ação.
A lógica, afirmou Rusycki, vale para praticamente qualquer atividade econômica — inclusive para o transporte público.
Netflix, Amazon e Mercado Livre: quando o dado muda o negócio
Para mostrar que a discussão não é exclusiva da mobilidade, Rusycki apresentou exemplos de empresas que transformaram dados em parte central de seus negócios. Um deles foi a Netflix.
A plataforma consegue acompanhar uma série de comportamentos do usuário: quando ele assiste, quando pausa, quando abandona determinado conteúdo e até quais imagens apresentadas na tela despertam maior interesse.
“Toda vez que a gente pausa, o horário que utiliza, quando abandona, assistiu um pedaço e desistiu, as capas, por que escolheu uma e não outra, tudo isso está sendo coletado.”
Essas informações permitem à empresa compreender preferências e tomar decisões sobre produtos e conteúdos.
Outro exemplo citado foi o comércio eletrônico.
Amazon e Mercado Livre combinam dados de estoque, localização de mercadorias, comportamento do consumidor e capacidade logística para decidir onde armazenar produtos, como precificá-los e qual é a melhor maneira de entregá-los.
No caso do Mercado Livre, Rusycki destacou entregas que, em determinadas situações, podem ocorrer no mesmo dia ou até em intervalos muito menores.
Isso só é possível porque diferentes informações são combinadas.
“Com todos esses dados, ele consegue entender quem é você e qual é a melhor forma de fazer a entrega para você.”
A conclusão voltou ao ponto central da apresentação: “De novo: dados se transformando em ações.”
Ter muitos dados também pode ser um problema
A facilidade tecnológica para coletar informações trouxe outro desafio: separar sinal de ruído.
Empresas e governos conseguem hoje armazenar volumes gigantescos de dados. Mas acumular informações que não interferem em nenhuma decisão pode simplesmente criar enormes depósitos digitais.
“Se você só coletar dados, vai ter excesso de dados. Vai ser só empilhamento de dados e não vai resultar em grande coisa.”
Rusycki propôs então aquilo que chamou de teste da ação.
A pergunta é direta: “Se o dado mudar amanhã, qual decisão eu vou precisar mudar?”
Se a resposta for “nenhuma”, explicou, é possível que aquele indicador seja apenas uma métrica de vaidade.
Para Rusycki, um KPI realmente relevante precisa estar relacionado a resultados concretos.
Ele definiu três grandes referências: melhoria da operação, redução de custos e satisfação do cliente.
“Se o dado não estiver melhorando a operação, transformado em uma ação que melhore a operação, não faz sentido.”
O mesmo vale para os demais objetivos.
O dado precisa permitir uma decisão que reduza custos ou melhore a experiência do usuário.
“Garbage in, garbage out”
Mesmo um dado aparentemente importante pode produzir consequências ruins se não tiver qualidade.
Rusycki utilizou a conhecida expressão da tecnologia “garbage in, garbage out” — lixo entra, lixo sai.
“Se você tiver dado ruim na entrada, não tem jeito. Você pode ter o melhor processo do mundo, mas vai ter lixo no final.”
O risco é particularmente relevante porque sistemas sofisticados podem conferir uma falsa sensação de segurança.
“Se você baseia uma decisão em dados errados, você tomará a decisão errada com extrema confiança.”
Por isso, não basta coletar. É necessário avaliar a qualidade da informação.
Rusycki apresentou seis dimensões utilizadas nesse processo: precisão, completude, consistência, tempestividade, validade e unicidade.
A precisão verifica se a informação corresponde à realidade.
A completude analisa se os elementos necessários estão presentes.
A consistência avalia se as diferentes informações fazem sentido quando relacionadas.
A tempestividade verifica se o dado continua atual.
A validade observa se ele obedece às regras estabelecidas.
E a unicidade busca impedir duplicidades que possam distorcer as análises.
Dados são como água
Para explicar a diferença entre simplesmente possuir uma base de dados e efetivamente governá-la, Rusycki recorreu a uma analogia com o abastecimento de água.
Imagine que os dados sejam a água que chega às casas. Não basta possuir um enorme reservatório. É preciso saber se aquela água possui qualidade, monitorá-la e criar mecanismos para corrigir eventuais problemas. “Não adianta você só ter os dados. Você tem que ter um setor para controle da qualidade.”
Da mesma maneira, a governança precisa estabelecer responsabilidades. Se alguma informação apresenta problema, alguém precisa identificar a origem, corrigi-la e impedir que o erro se reproduza.
É por isso que, para Rusycki, a transformação digital não é essencialmente um problema tecnológico. “É muito mais uma mudança de comportamento do que tecnologia.”
Mais carros, menos mobilidade
Depois de apresentar essa estrutura, Rusycki levou a discussão diretamente para o transporte urbano.
Um dos dados apresentados foi a perspectiva de que o planeta poderá chegar a 1,7 bilhão de automóveis em 2035.
Ao mesmo tempo, o transporte individual apresenta enorme diferença de eficiência na utilização do espaço quando comparado ao transporte coletivo.
Segundo os números mostrados na palestra, a ocupação média do automóvel fica em aproximadamente 1,18 pessoa por veículo.
Um ônibus pode transportar entre 60 e 140 passageiros, dependendo de sua configuração. Sistemas metroferroviários atingem capacidades muito superiores.
Rusycki também destacou que a enorme maioria dos deslocamentos dos brasileiros ocorre utilizando ruas e avenidas, enquanto uma parcela pequena das viagens é realizada sobre trilhos.
Quando essas informações são relacionadas, surge uma conclusão preocupante: “Mais pessoas, mais carros e menos mobilidade.”
Para o executivo, o modelo tradicional baseado no crescimento contínuo do transporte individual está esgotado. O resultado aparece na perda de produtividade, no tempo gasto nos deslocamentos e na qualidade de vida.
Transporte público perdeu competitividade
Rusycki chamou atenção também para a trajetória recente do transporte coletivo.
Dados apresentados durante a palestra mostram uma forte redução da utilização dos sistemas coletivos nos últimos anos, acompanhada pelo avanço do transporte individual.
A conclusão, para ele, é objetiva: “O transporte público perdeu competitividade. Não é por acaso que a gente tem essa percepção.”
Recuperar essa competitividade exige melhorar infraestrutura, qualidade e confiabilidade. Mas exige também recursos.
“Se eu tenho que investir em infraestrutura e tenho que investir em transporte público, vou precisar tanto de investimento quanto de subsídio.”
E, quando o dinheiro público passa a financiar uma parcela maior do sistema, cresce também a necessidade de informações capazes de mostrar o que está sendo entregue em troca desses recursos.
Marco Legal, investimentos e o papel dos dados
Nesse contexto, Rusycki relacionou o debate ao novo Marco Legal do Transporte Público e aos estudos desenvolvidos para orientar investimentos e reorganização da mobilidade nas principais regiões metropolitanas brasileiras.
O marco regulatório estabelece obrigações e condições. Estudos e planos podem apontar necessidades e prioridades.
Mas isso, sozinho, ainda não garante transformação.
Para Rusycki, existe uma inversão que precisa ser evitada: pedir enormes quantidades de dados antes mesmo de saber qual problema se pretende resolver. “Não comece pelos dados, comece pelas ações que irão resolver o problema.”
E lançou outra pergunta: “Para que você quer os dados?”
Segundo ele, órgãos públicos, autoridades e empresas precisam primeiro definir os resultados que pretendem alcançar.
Depois disso, será possível determinar quais informações são realmente necessárias.
Passageiro, operador e poder concedente
Rusycki dividiu o ecossistema do transporte público em três grandes atores: passageiro, operador e poder concedente.
Cada um possui necessidades diferentes.
O passageiro busca aquilo que o executivo definiu como redução de fricção e mobilidade. Quer entrar no sistema sem dificuldades, pagar de maneira simples, realizar integrações, encontrar o serviço disponível e chegar ao destino no tempo esperado.
O operador possui outras preocupações. Busca reduzir riscos operacionais e garantir receita. Interdições, falhas de infraestrutura, problemas nos veículos, falta de combustível ou qualquer ocorrência que impeça a operação representam riscos.
O poder concedente também precisa reduzir esses riscos, mas tem responsabilidades adicionais: planejar, investir, administrar subsídios e garantir transparência.
Apesar das diferentes perspectivas, existe um elemento comum aos três: a infraestrutura de dados.
“A bilhetagem é a maior rede de sensores de uma cidade”
É nesse ponto que Rusycki coloca a bilhetagem eletrônica no centro da transformação.
A visão tradicional trata o sistema principalmente como ferramenta de cobrança e arrecadação.
Para o CEO da Mais.Mobi, essa abordagem é limitada. “A bilhetagem não é apenas um meio de pagamento, é a maior rede de sensores de uma cidade.”
Rusycki fez questão de repetir a afirmação durante a palestra.
Cada passagem pelo sistema produz informação sobre a utilização do transporte. Quando milhões de validações são combinadas ao longo do tempo, torna-se possível construir uma fotografia muito mais detalhada dos deslocamentos urbanos.
Por isso, a bilhetagem deixa de ser apenas um sistema financeiro.
“A bilhetagem deixa de ser um sistema de TI e passa a ser o coração do planejamento urbano.”
Bilhetagem + GPS + GTFS + validação
A bilhetagem, entretanto, é apenas uma das fontes.
Rusycki destacou a necessidade de combinar diferentes bases. Entre elas estão bilhetagem, GPS e GTFS, além de mecanismos de validação.
O GPS permite identificar onde está o veículo.
O GTFS relaciona essa localização ao planejamento e às características da linha e do serviço.
A bilhetagem informa a utilização do sistema.
E os mecanismos de validação ajudam a garantir confiabilidade às informações.
Esses elementos constituem o primeiro nível: o dado bruto.
Mas, como Rusycki havia destacado desde o início da palestra, o processo não pode parar aí.
Da demanda por linha à matriz origem-destino
Quando os dados são organizados, começam a produzir informações úteis para a gestão.
Rusycki citou exemplos como demanda por linha, demanda por faixa horária, índices de pontualidade e regularidade, integrações e passageiros por quilômetro.
O passo seguinte é transformar essas informações em conhecimento.
É possível desenvolver matrizes de origem e destino, identificar sobreposição entre modos, avaliar oportunidades de otimização e estudar elasticidade tarifária.
Também é possível utilizar os dados para detectar fraudes. Esse ponto ganha ainda mais importância em sistemas sustentados por subsídios públicos.
“Quando a gente trabalha com subsídio, se você não tiver certeza de que está realmente coibindo ou analisando a fraude, a gente está falhando.”
O dado precisa chegar à política pública
A última etapa ocorre quando todo esse conhecimento passa a orientar decisões.
Rusycki citou, entre as possibilidades, gestão de subsídios baseada em qualidade, redesenho das redes de transporte, políticas tarifárias e desenvolvimento urbano orientado ao transporte.
Uma decisão como oferecer tarifa zero aos domingos, por exemplo, não deveria terminar com a publicação de um decreto. Os dados precisam mostrar o que aconteceu depois.
A demanda aumentou?
Os ônibus ficaram lotados?
Foi necessário ampliar a oferta?
Novos passageiros foram atraídos para o sistema?
Qual foi o custo?
Qual foi o benefício?
Esse acompanhamento é o que transforma uma decisão política em política pública orientada por evidências.
O exemplo do Centro do Rio
Rusycki utilizou também a própria região central do Rio de Janeiro para mostrar como os dados podem ajudar a orientar decisões de planejamento.
Ele citou a região da Praça XV, atendida por barcas e VLT, e a relativa proximidade da estação Carioca do metrô.
O exemplo serviu para levantar uma questão maior: as infraestruturas urbanas estão sendo planejadas para maximizar a integração entre os modos?
“Esse é o tipo de ação. Se tem os dados, como é que você vai errar nesse tipo de ação?”
A provocação reforça o conceito de desenvolvimento orientado ao transporte: não basta implantar isoladamente uma estação, linha ou corredor. É necessário entender os deslocamentos e organizar a cidade para facilitar as conexões.
Da fiscalização para a intervenção
Outra transformação defendida por Rusycki é a passagem de uma gestão baseada essencialmente na fiscalização para uma gestão capaz de intervir sobre a operação.
O executivo contou uma experiência vivida em Londres. Durante uma viagem de ônibus, os passageiros foram informados de que o veículo faria um desvio porque a alteração permitiria reduzir o tempo de percurso.
Para Rusycki, esse episódio sintetiza uma mudança de lógica.
“Isso é a diferença. Não é ficar fiscalizando, é intervir, é melhorar a vida do passageiro que está lá na frente.”
A informação em tempo real permite que a autoridade deixe de simplesmente constatar que algo deu errado para agir antes que o problema comprometa ainda mais a viagem.
Bilhetagem não pode ser vista apenas como arrecadação
A mesma mudança de mentalidade precisa ocorrer, segundo Rusycki, em relação aos sistemas tarifários. “Quando a gente fala de bilhetagem, fala em arrecadação: ‘Eu quero saber, cadê o dinheiro?’. Tem que saber, mas o ponto não é esse. É a infraestrutura de informação.”
Naturalmente, controle financeiro, segurança da arrecadação e transparência permanecem fundamentais.
Mas a infraestrutura instalada dentro dos ônibus, estações e terminais possui potencial muito maior. “Estão sendo coletadas todas as informações? Estão sendo aproveitadas todas as informações da bilhetagem?”
Para Rusycki, essa é uma das perguntas que gestores precisam começar a fazer. E há uma segunda: quais melhorias o passageiro consegue perceber no seu cotidiano como resultado desses dados?
A transformação não termina no dashboard
Ao longo da apresentação, Rusycki voltou repetidamente à mesma sequência.
Primeiro, coletar os dados.
Depois, organizar e processar.
Garantir qualidade.
Estabelecer governança.
Transformar em informação.
Gerar conhecimento.
Tomar uma decisão.
E agir.
É nesse último ponto que todo o investimento tecnológico precisa ser justificado.
“A gente tem que ter uma ação que traga melhora da operação, redução de custo e satisfação do cliente.”
Por isso, dashboards sofisticados, grandes bancos de dados ou milhões de registros armazenados não podem ser considerados, isoladamente, indicadores de modernização.
A transformação acontece quando essas informações alteram efetivamente a maneira como o sistema funciona.
“Se a gente não tiver definição, não vai ter melhoria”
Ao olhar para o novo ambiente regulatório, para os investimentos públicos e para os projetos de transformação digital em andamento no transporte brasileiro, Rusycki considera necessário dar um passo adicional.
Governos e operadores precisam estabelecer o que pretendem melhorar.
“Hoje, quando eu vejo a lei do Marco Legal, quando vejo o bom estudo que o BNDES fez, eu pergunto: está faltando a determinação, quais são as ações?”
E voltou aos três critérios utilizados ao longo da apresentação:
“O que está voltado para melhora da operação, para redução de custo e para satisfação do cliente?”
Sem objetivos previamente definidos, existe o risco de construir enormes infraestruturas de dados sem saber exatamente qual problema elas deverão solucionar. “Se a gente não tiver definição, a gente não vai ter melhoria.”
O futuro não é de quem acumula mais dados
Ao concluir, Rusycki retomou a provocação feita no início da palestra. As cidades já produzem dados em enorme quantidade. Bilhetagem, GPS, aplicativos, celulares, sistemas de gestão, câmeras e diferentes sensores registram continuamente os movimentos urbanos.
A disputa, portanto, não será vencida pela cidade que conseguir simplesmente armazenar mais informações. Será vencida por aquela que conseguir transformar informação em resultados perceptíveis para a população.
E Rusycki encerrou com uma síntese: “O futuro da mobilidade não pertence à cidade que acumula mais dados. “Pertence à cidade que transforma dados em menos espera, mais acesso, mais inclusão, mais transparência e melhores oportunidades.”
Alexandre Pelegi, jornalista especializado em transportes